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京东生死时速能否打得起打赢全面多线同时作战

发布时间:2019-09-30 03:33:09 阅读: 来源:珍珠岩保温板厂家

京东生死时速:能否打得起、打赢全面多线同时作战?

这是一家仍在亏损的电商。这是一家疯狂生长的电商。这是一家资本大鳄所押赌注最大的电商。

就在今年4月1日,京东商城宣布完成C轮融资,融资金额15亿美元(其中11亿美元已到账)。此轮融资的投资方包括俄罗斯投资者数字天空科技公司(DST)、老虎基金等共6家基金及一些知名人士(令人浮想联翩的是百度CEO李彦宏名列其中),其中DST集团投资5亿美元。

京东在“愚人节”发布这个融资新闻,真是带有其创始人刘强东一贯的自嘲色彩。在外界眼中,京东这几年的规模疯长,正是资本压力下的产物,如果京东放慢速度,或不慎跌跤,会因所谓“对赌协议”成为资本口中猎物,届时刘强东,这位京东商城董事局主席兼CEO或不得不面对失去企业控制权的局面。

“那纯属胡扯!”面对《中国企业家》,刘强东略显愤怒,“(对赌)那是不可能的事!”

头几天,他在微博上也言之凿凿,“京东只有第一轮协议中签署了对赌条款,只用两年就赢得了五年对赌条款,之后再也没有签署!”

好吧,就算“对赌”并不存在,刘强东与京东玩的也是心跳。即便并无“对赌”资方在路的尽头等待猎食公司,这场飙车游戏本身也可能将京东快车颠覆,将之甩到沟里。

艾瑞咨询数据显示,2008-2010年中国网购市场同比增长分别达到130%、93.7%和89.4%,而京东的年复合增长超300%。

今年初,刘强东先雄心勃勃地把销售目标定在240亿-260亿元之间。一季度刚过完,他再次“大跃进”,把目标提至280亿-300亿元。

一位与京东有着竞争关系的同行承认:京东现在做得还不错。但他想强调的是后半句:如果不被规模和资本绑架,这个公司可以很优秀。

15亿美元,显然加大了京东的胜算,但从另一方面来说,也加剧了京东身上背负的不平衡:这一头是过沉的资本、过快的目标速度,那一头是公司与团队的年轻、对规模运营与管理经验的欠缺。

37岁的刘强东一身两肩挑。

资本

在刘强东宽敞豪华的办公室,混搭着硕大的红色中国结、金牛、金虎以及麒麟。坐在面前的刘强东,跟华旗资讯董事长冯军一样,有着“师出中关村(000931)”的某种共同气息:略带憨厚的外表,说的多是大白话。刘略带方言的话语,听来不带什么波澜。冯军和刘强东的籍贯都是江苏,经历相类,前者怀揣26块钱闯荡中关村的故事为人熟知,后者曾在中关村开了家代理光磁产品的柜台—京东多媒体。

正如1999年坚信丁磊能把网易做大一样,几乎第一时间,今日资本总裁徐新(投资网易是她身为霸菱投资香港公司合伙人、执行董事时的手笔)就给出了对刘强东的判断:这哥们天生就是创业的。

第一轮融资:对赌与赎身

在接受VC投资之前,京东曾拿到安彩集团的150万元人民币。但后者因为产品过气陷入困境。所幸,今日资本以1000万美元慷慨入资,解了京东燃眉之急。拿到融资的刘强东,第一件事情就是扩张品类,上线数码产品和手机,销量很快长起来

2006年。从线下转至线上不过两年的京东,还是个“小角色”—只卖IT产品,员工仅30几人。想要扩张品类,却苦于两手空空。刘强东四处找钱,最终找到了安彩集团,后者愿意投资500万元人民币给京东,其中150万元很快到账。

好日子没过几天。“后来安彩亏损了。安彩在2007年之前都是赚钱的,上市公司很赚钱。后来LED出来之后,一夜之间开始亏了,集团就把钱收回去了。”刘回忆。但按照合同,京东不能再融资,更糟糕的是京东还在大把大把地亏钱,眼看就要揭不开锅,无以为继。

没奈何,刘强东又开始四处找钱。其时,他对VC两个英文字母代表什么都不知道。

幸运的是,他遇到了今日资本的徐新。

2006年10月的一天晚上,两人约在北京的香格里拉酒店见面,一见如故,从晚上10点开始,一直聊到次日凌晨2点。

“我当时就感觉到这是一个好苗子,不能让他到处见别人,第二天就把他拉到上海。”徐新回忆。得知“这哥们”天天趴在网上“给用户回帖子”,徐不由得想到了天天在一线跑的宗庆后。

在上海,刘见到今日资本的另外两位合伙人,当天,双方就签下协议。

“当时挺有意思的。”徐回忆,“我问他:你要融多少钱?他说200万美元。我说200万不多,我给你1000万。我说,你还没有尝到品牌威力,200万肯定不够花。1000万可以买多少股份也是他说的,我都没有还价,就答应了。”

能让徐新如此动心,原因有二:“第一,我们看了他的成长,他一分钱广告不花每个月增长10%,这个我觉得肯定是打动消费者的某一个要害了;第二,我觉得还是老刘这个人,他挺可信的,挺诚信。”

徐新如此豪爽,刘强东当时也不是没疑心:为什么自己要200万,对方肯给1000万?会不会有什么“陷阱”?资金压力已容不得他多想。刘早先观察过日本零售巨头八佰伴意外于1997年倒闭的案例,并将之归结为“它发展速度过快,但它控制力比较弱”,借鉴过来,他给自己设定了吸引资本的最底线—绝不出让控制权。

徐新豪爽当然是有原因的,今日资本与京东签下的是一份“对赌协议”,京东的发展速度,每年不得低于100%。

随后,徐先帮刘强东贷款200万元人民币,其中100多万还给安彩,算是赎身费,解除合同,剩下的给员工发工资。再之后,京东获得第一轮融资—1000万美金。

徐新记得很清楚,在双方合作之初,刘强东表现得“很倔”。

“你跟人家(安彩)签了合同,我得看看合同吧?他借口保密不给我看。我心想,人家钱都不给你了还保什么密?我那时候想,到底信他还是信那个合同?后来做了一个判断,我还是决定相信老刘。”

但“万一这个公司有什么卖身契在这个里面怎么办?”最终,徐新采取了折中方式,她和刘商量好,只让己方的律师看,“同时我保证我们绝不改条件。”

徐新洞悉“非常缺钱但又很倔”的刘强东的心思:他怕徐看了合同,会觉得京东跟安彩签的价格又便宜、条件又苛刻,就反悔了,或是搞一个类似的协议出来。这其实也是对资本毫无经验的刘的自我保护之举。

拿到融资的刘强东,第一件事情就是扩张品类,上线数码产品和手机,销量很快长起来。2006年,京东的销售额不过8000万,2007年即蹿升至3.6亿,2008年更是一举超过10亿,定格于13.2亿。

这组数字,让刘强东大感痛快—他跑赢了对赌。“我两年就把五年的对赌全赢过来。”他顿一顿,又说一遍,“我们到2008年年底的时候就全赢过来了,只用了两年时间!”

庆幸之余,刘强东还替安彩算了笔账:按现在估值,(安彩)那笔股份超过50亿元人民币。“缘分未到,无可奈何!”

第二轮融资:金融危机课

金融危机,资本遇冷。京东与资本几番博弈,拿到了第二轮2100万美元融资。之后,刘强东不但继续扩张品类,还建立了呼叫中心,以及自己的仓储配送队伍

即便1000万美金到账,刘强东的安心日子也没能过几天—疯长的京东“烧钱”速度实在是太快了,需要继续融资。

尽管累积了一些对资本的经验,也没有“对赌”的后顾之忧,但那仍是一段让刘强东刻骨铭记的经历。

本来,融资谈判进行得非常顺利,很多机构都看上了京东,甚至有一个投资者都跟他握手、准备草签协议了,但非常不巧,金融危机来了。

于是,谈好的价格再次被压低,刘强东一下子就火了:不跟你做了,没诚信!

“本来是门庭若市很多人来看,最后全都不见了,经济危机大家都不投了,集中精力搞自己已经投的公司,一分钱也不能投了。他们(京东)真的吓坏了。”徐新回忆。

私下里,刘强东对徐新说,自己整整两个晚上没有睡着觉。后来,徐新只能自己再往里放了800万美金,加之雄牛资本及著名投资银行家梁伯韬私人公司的1300万美金,于2009年初到账的这2100万美金,算是让京东度过一关。

拿到第二轮融资的刘强东,不但扩张了品类,还建立了呼叫中心,以及自己的仓储配送队伍。

在资本纷纷上门之时,京东董事会也开始“扩容”。在今日资本进入之初,董事会拥有三个席位,京东占有两席。第二轮融资之后,席位增至五个,资本共占两席,京东仍保持多数。这后来成为刘强东的一个原则:董事会席位随着融资的步伐不断增加,但京东永远比资本多一席。直到现在,京东融资的第一大原则都是保证刘强东对公司的控制权,一定要占董事会多数席位。“我们把这个信息充分告诉投资人,你要认可了就进来,不认可就别进来。”

同时,刘强东从来没有委任其他内部董事,而是自己只要一举手,就代表三票或是五票。

这招确实有效。第二轮融资之后,刘准备进军小家电市场,但过程并没有如他料想的那么顺利,在董事会,两个资方董事都极力反对。相持不下,只能举手表决,但刘一人就代表了三票,今日资本和雄牛资本各占一个董事会席位,结果可想而知。

“他们也希望说服我,但是说服不了我,谁也阻挡不了我。”刘强东说,“虽然说他们没有阻挡我的权力,但毕竟有时候也会对你私底下干扰,给你带来一些麻烦,增加了沟通成本。”

第二轮融资之后,京东开始迅猛发展。2008年,在它的同行—卓越亚马逊、当当网仅有几亿营业额之时,京东依靠13亿的销售额一骑绝尘,成为中国最大的自主式B2C电商(注:自主式B2C是指从产品采购到销售相关各环节都由自己完成的电商企业,比如卓越亚马逊、当当网、京东;平台式B2C则指仅提供交易对接平台,并不负责销售相关环节的电商企业,比如淘宝)。

京东的崛起要感谢在那一年显得太过犹豫的马云。尽管淘宝商城在这一年4月上线,但马云及淘宝内部多数人并不看好B2C的未来发展,也没下定决心花力气去做,甚至一度在战略上游移徘徊。老大的徘徊让新秀京东所向披靡。

艾瑞咨询的数据显示,到2010年,京东的年销售额已经达到102亿元,占中国自主式B2C市场销售额的1/3。

这个时候,资本似乎已经不在话下。

“确实曾有七八个投资人跟我们谈,到最后不是我们不认可,就是他们不认可我们,希望我们改变。”刘强东回忆。

随后,老虎基金敲门了。

第三轮融资:资本疯狂

度过金融危机的京东,迎来电商发展的黄金年代。这一回,它轻轻松松地拿到了15亿美元的融资。这些投资主要投向仓储物流等硬件设施

老虎基金与刘强东的接触始于2008年底,但正式提出入股事宜,是在2010年初的一个雪天。那天刘强东带着CFO和助理在江苏宿迁参加一个开业仪式,他忽然接到了老虎基金中国区总经理陈小红的电话—陈是在电商圈里赫赫有名、屡有大手笔的女投资人。当时的背景是,老虎基金全球拿出5亿美金,来投资蓄势待发的中国电商企业。据刘强东说,“他们从老大开始排,所以第一个就是找京东。”

陈小红直奔主题,开门见山地说出一个价格。刘稍微沉吟下,说:“你这个价格低了,我不能接受。”陈问:“多少你能答应?”刘说:“涨个30%吧。”陈很爽快:“没问题,我答应你!”

如果刘强东知道紧接着发生的一切,他或许会后悔自己那么早就作出决定。当天,有几家资本的高管从海外飞到上海,从上海辗转到徐州,再租车赶到宿迁。“当时有三四家在争这个CASE,因为当时老实说,价格还是比较低的。”刘回忆。跟陈小红不同,这几家都是直接带着合同来的,价格也涨了20%。“我可以多拿将近2000万美金,一个多亿(人民币)摆在这里啊!”他感慨,自己只要稍微一动心,就可以反悔,毕竟,自己跟陈只是在电话里达成初步意向而已。不过,他没那么干。

最终,老虎基金买下京东1.5亿新股,还有部分老股,是为京东C轮融资的第一轮。“这5亿美金有将近一半投给了京东,剩下的就像撒胡椒面一样,哗哗地撒给了其它电商企业。”

徐新没有跟投C轮。“那时候价格已经很高了。”她说。

而刘强东的好运气仍未终结。

2010年3、4月份,老虎基金邀请刘去参加一个会议。在刘强东演讲时,台下一位听众颇为着迷,他就是高瓴资本创始人兼总裁张磊。事后,张力邀刘去自己的公司参观。在公司,双方开门见山,直接谈定融资额。“一个月后,他们也投了我们,大概1.5亿美金,也是新股,又买了老股。”

随后,就有了俄罗斯投资者数字天空科技公司(DST)等大鳄的C2轮融资,并最终于今年4月公布。“他们都是战略投资,想投这个行业,京东肯定是一个必投的公司。”刘难掩自得之情。

由此,京东的估值一跃达到100亿美金。

“现在为什么一下子融那么多钱?15亿美金!也是(金融危机)那次把他给吓着了。”徐新解释,“我们都感觉,当你能融钱的时候融钱,而不是你需要融的时候才融钱。”

的确,这是一个能融钱的最好时机。从去年下半年开始,电商行业突然异常火爆,“融资风潮”、“泡沫论”也随之而起,人人都在谈电商,人人都在说泡沫,人人都在论融资。老虎基金更是被称为电商“老虎机”,四处撒钱,就连腾讯也瞬间变成电商行业的“收割机”,一口气拿下众多电商公司。

如果这些你都不了解,那么不妨看看地铁广告、楼宇广告、互联网广告(一年间,针对电商的广告价格狂涨4倍),随处可见电商身影,要知道,这还是一个绝大部分公司并未盈利的行业,而且烧钱做广告的公司,几乎没一家实现盈利。

生逢这样的“全民电商”时代,面对诸多资本大鳄的追逐,刘强东想淡定都难。

在京东拿到大把真金白银之时,原国美电器董事局主席陈晓对《中国企业家》评价说:“从我们行业人看京东,它的方向上、战略上出现了迷茫,钱多了以后不知道该干吗。”他并不否认今天京东所爆发出的影响力,及对资源的掌控力,但他仍乐意给刘一个忠告:“人是不能浮躁的。”

内难

规模带来的“甜”

刘强东之所以相信京东必须不计成本地选择“规模+速度”之路,是因为此前几年,这条路被证明是对的

京东规模能够在短短几年内实现倍数增长,从而不断裹挟进资本,与刘强东为京东几次拍板定下的大方向有关。

形态转向。2004年之前,京东超过90%的销售额及利润还主要依靠线下的连锁店。在2004年,发现线上增长迅猛的刘强东,果断关掉了十余家连锁店,彻底转型。“那时候我是敢赌,因为我能够把企业看得更长远。”刘说。

自此,京东进入刘强东所形容的“打基础、找感觉”阶段。“之前我们对互联网一无所知,所以我们要三年摸爬滚打,先把团队培养起来。”在此期间,京东的人员规模,也从2004年的36人,发展到2007年的200人左右。

品类扩张。2006年之前,京东还只有IT产品,手机、数码相机统统没有。此后,京东在3C、小家电及大家电几次扩张。刘强东认为,互联网以后的入口越来越少,垂直化电子商务网站很难成为入口,它初期的增速可能大于综合类电商网站,但发展空间有限,而综合性的电商平台才有出路,因其对用户的粘合性较强。刘强东的扩张举动曾遭到投资者的反对,但刘坚持故我。不但如此,在2008年,他还坚持大笔投资自建物流。

从销售规模来看,2006年京东销售仅为8000万,扩大品类后的第二年,即2007年,达到3.6亿元,2008年,跃上10亿台阶(13亿)。在刘强东眼中,规模扩张带来的转折点发生在2008年3月。

那之前,乐意直接跟京东合作的厂家很少,仅有可怜的“2%”,就是这2%,还大多是小品牌。“大的品牌,联想、宏,根本没人跟京东合作,都是找他们的代理商,甚至代理商的二次代理,他们每个环节赚了三四个百分点,我们就没有多少利润。”

“2008年3月之前,我们的毛利率是一路下滑;2008年3月份之后,毛利率缓慢地往上升,每年都在提升。”在度过2008年3月的最低点之后,随着销售额及毛利率的提升,京东的采购也越来越优化,“我们拿到供应商的返点越来越多。”刘表示。而且,那之后,京东开始越来越多地跟大客户直接合作。今年,京东和众多3C厂商直接签订了高达200亿的采购合同,而且是厂商直接供货。“联想在京东的销售额,今年会超过20亿,如果乐观估计,明年可能做到50亿,京东成为联想在全国最大的经销商。”

今年第一季度的数据,更是让刘强东惊喜不已。“我们今年一季度,销售额是去年同期的2.06倍,但亏损的金额跟去年一季度一模一样,说白了,亏损的比例大幅下降了。”在把销售目标由240亿-260亿提升至280亿-300亿之时,他忘不了强调一句,“我们认为这种生意是需要一个渐进的过程,不能着急赚钱。”

刘给出的京东可能的盈利时间表,是2012年下半年,前提是“亚洲一号”仓储中心建成以后,公司在运营、物流等方面会达到理想状态。他表示,京东或将于2013年赴美上市。

仓储与物流:快跑边建

最近刘强东发现,200亿的规模是一个质变。之前,无论多少订单只要增加人手和仓库面积就可以了;之后,人海战术这种最原始、最简单的方式,只能加速订单的处理、缩短配送时间,却无法支撑更大的销售规模,而且,一个城市只有一个物流中心根本支撑不了

自电商大战于2010年打响之后,自建仓储物流开始成为电商B2C企业的必修课:淘宝商城的“大物流计划”令宣称“绝不碰物流”的马云再度食言;卓越亚马逊也正抓紧在全国范围内自建10个仓储物流的运营中心。京东更是大手笔,仅在上海一地就建造了一个超过20万平方米(相当于8个鸟巢)的“亚洲一号”,建成后日订单处理能力超过30万单。老虎基金的首期投资,超过一半都被用于这一方面。

2009年6月,从卓越亚马逊离职的姜海东加盟京东商城任副总裁。姜海东记得很清楚,自己刚到京东时,每天能交货的订单不过2万。一年后,京东的日处理订单猛增至8.9万,半年后的2010年底,增加至12.8万。“今年我们预计会达到14万。”他告诉本刊。单就IT系统的支撑能力,京东日处理订单可达到60万,而美国亚马逊的日处理订单可以达到300万以上,即便卓越亚马逊,最高也可达到300万,差距显而易见。

但与卓越亚马逊相比,京东的库存周转率尚可聊以自慰—12天。“我记得卓越亚马逊的图书有可能是90多天,像他们3C、百货,我估计也有30多天,不会低于30天。”姜海东表示。如果与传统零售连锁巨头如国美、苏宁等相比,京东的优势更明显一些,前者的库存周转率一般控制在60天左右。(有资料称,以一台笔记本电脑为例,出厂后当月卖给消费者,毛利率可达40%;三个月后毛利率则只有20%,缩水近半。)

早在2009年,京东即投资2000万元建立自有快递公司,目的是提高上海及华东地区乃至全国的配送速度。据京东称,它们还将通过技术层面的改进,用更加智能的处理系统来解决物流配送问题。今年,仅此一项的研发费用将高达3亿元,除建仓之外,这是京东最大一笔投入。若说小有成效,京东自主研发的“信息及时处理系统”算是一例。与此配合,还上线了GIS包裹跟踪系统,进一步优化了配送效率,为京东“最后一公里”的用户体验加分不少。

“我们正在研究一个新的模式,这个东西比较复杂,理论很简单,实际上就是及时发货,滚动发货。别人不好模仿,就算我教给他们,他们未必能学。这涉及到我的一个战略。”负责配送业务的副总裁张立民并不打算透露更多细节。

张于2010年2月初加盟京东。3月底,京东就提出了“211限时达”计划(即当日上午11点之前下单,下午就可以收到货;晚上11点之前下单,次日中午就可以收到货)。这一概念,曾让很多用户比较兴奋,但这带给配送的挑战也显而易见。事实证明,京东没有带来完美的客户体验。该计划出台不久,网络上就能看到不少用户指摘:“在自营配送的区域内才能(做到211限时达),不能按时送到就告诉你是第三方物流负责的,不能享受承诺……”

如今,张立民带着一支超过4000人的配送队伍。而其自主配送,据说已占到京东所有发货的70%。

京东的IT系统,最早出于刘强东之手,如今,修修补补还在用。“系统打补丁是正常事,但现在的问题是,业务发展实在太快了。”姜海东说。

京东扩张过猛衬托出的另一个薄弱是供应链。

对于那些最近这两年才进入的品类,比如大家电、日用百货和图书等,京东面对供应商一直没有太多优势和话语权,不但价格优势缺乏,更有缺货问题(日用百货品类尤甚)一直没能解决。

随着京东采购额提升,采购成本一定会降低,但是,这依然不能从根本上解决供应链体系的问题。

“我希望厂商能承担前半段,而京东来承担后半段,两个合在一起才是一个完整的供应链体系。”刘强东的意思是,希望厂商能够开放数据接口,在技术层面和京东对接。说得更简单点,一条完整的供应链体系不应该出现这种问题:供应链前端的厂商得不到来自供应链末端的客户(网购人群)的真实需求信息,这就会导致,生产出来的产品未必是消费者想要的,而消费者想要的产品却正积压在库存里或者还没有生产。

“打通整条供应链才能创造真正的价值,而不只是跟厂商争抢利益。”刘强东补充道,“今年年底,计划能实现与部分厂商的数据对接。”

在国外,厂商和电商开放数据对接,已成行业惯例。在国内,却几乎没有先例。作为自主式B2C的行业老大,京东正在艰难推进。

人之多,人之患

人员规模剧增、旧部+新军,这些都在逼迫京东尽快统一价值观与文化、重建管理体系

今年5月18日上午10:18,京东后台系统显示员工入职人数10000人(2007年仅200人;2013年据说可能会超3万人)。刘强东特意选择了这样一个吉利时刻高调公布。他还借此公开调高了今年的销售额目标。

“我们是按照比例定的,员工的产能要有25%的冗余。也就是说,现在需要100人,我们就招125人,另25人做后期的发展。”刘强东解释说,他试图通过这种“铺张式做法”,来增强京东的弹性,以吞吃更大的猎物。

京东这两年“超速”行驶有诸多并发症,最明显之一就是,组织架构愈发庞杂且臃肿。

仅去年,京东就一口气引进了6名副总裁,导致分管业务的副总裁达12人之多。平行部门之间,竞争异常激烈,进而更加剧了各部门招兵买马壮大实力的冲动,陷入新一轮的循环竞争。

刘强东本人对此并非毫无察觉。“我们正在研究组织架构,明后年会做一次重新梳理。不然到时候全国可能有六七个甚至十个运营中心。按现在的架构,总会有人受不了,比如我可能就受不了。”他每天参加近百人的晨会,是因为“好多事情可能经常会跨好多部门需要协调”。

尽管刘强东对媒体放出豪言以显示他的“充分授权”:“一次支出3000万、4000万这样的额度,我根本不知道,不需要我签字。4个亿也不需要我签,全到副总裁那里。”但事实上今年初,刘强东给了审计、监察、协调等部门更大的权限,以加强对各管理层级的权限控制。

眼下的京东高管层,并非一个始自创业期的紧密团队,新人老人都有。京东开始在外部招聘高管,始于今日资本投资之后。当时,徐新曾帮京东招聘过一个财务总监。后来据说,曾有资本方希望任命一些高管,但被他拒绝。如今的十余名高管,除了京东的旧部之外,其余大多来自于卓越、沃尔玛、顺丰快递等公司。

相比于引进外部人才,刘强东似乎对旧部略有偏爱。“我们帮他找人的时候,他很坚持,所有人来了工资都不能比老员工高。老员工工资当时也就几千块钱。”徐新回忆说,为此,她特地耐心劝说刘试一试,“最后一用,他马上过来说:2万块钱工资的人跟5000块钱的确实不一样,他觉得好用。后来3万块钱的人都找来了。”

今年1至4月,京东几位高管陆续离职。对此,刘强东说:“我们也就走过两个副总裁(注:他指的是徐雷、张川),这也很正常。你要说一个不走也有问题。也得有新鲜血液补充,依然还是那帮老胳膊老腿,肯定早晚会出问题。”

“外界老是对京东有各种质疑,其实他们不了解京东,都以为京东取得目前的所有的业绩,都跟‘天上掉馅饼’一样,或者说是撞狗屎运,或者觉得管理简单,或者觉得混乱。”刘用一连串排比句宣泄自己的气愤,随后补充,“作为一个百亿企业来讲,你不能说一点点混乱也没有,但很混乱也根本做不到(这个规模)。他们没有看到我们整个内部管理,其实是非常严谨的一个公司。”“如果我要推动的事情,那绝对是强硬推动,就是一旦形成决议时,我们决定来做这个事,那可以说真的是排山倒海。”

有一次,刘强东说,京东在人员剧增(最近两三年,京东的人员规模增长了至少50倍)的情况下,靠什么来做服务?唯一可行的是企业价值观教育。

不过,从记者采访的体验来看,京东在企业文化及价值观方面,空档挺大。在我们专访一位高管说到“价值观”时,他对此都一知半解;于是他转而问助理,助理也同样没能给出答案。

这与阿里巴巴对价值观奉若天条般的尊崇,以及数万员工几乎都能倒背如流的状况,形成鲜明对比。

外患

自2007年始,京东开始品类扩张战略,IT、3C、小家电、大家电、日用百货、图书音像,一路狂飙突进,与此同时,每进入一个新领域都会遭到先行者的阻击。最激烈的莫过于京东和当当的图书大战,不时伴有价格战、垄断围剿战及反围剿战。

去年底,就在京东准备了近一年的图书上线当天,当当网宣战了—全场图书买100返20的大促销,剑指京东。随即,京东开始反击,促销力度节节攀升。就连一直低调做事的卓越亚马逊以及出版商也都被卷入其中,各个利益团体纠结在一起,战争变得极其复杂。

图书采购账期通常是3-6个月,为了能拿到更好的资源,京东部分图书采用现金结账的方式,为此,刘强东拨给图书部门1亿专项采购资金(其后追加到10亿)。并宣称:如果图书音像部门3年内赚了一分钱的毛利,或者5年内赚了一分钱的净利,全部开除!(这让人想起马云为了阻击eBay的进攻而创建淘宝,最初,他给淘宝团队下的命令正是“三年内不准盈利,否则全部开除”。)

面对这样一个财大气粗的对手,当当网总裁李国庆自然不服气,并公开宣称,如果京东能拿到十倍于我的30亿美元融资,我就缴械投降。三天后,刘强东夜里用微博回应说,“本想忍住不说!可是实在难受。遇到十倍于自己的对手就缴枪绝非创业者该有的精神!用3000万干掉3个亿的企业,才是创业者该有的追求和气质!终于可以洗洗睡了!”

图书大战,只是京东扩张路上众多战争的一个缩影,绝非第一个,更不是最后一个。作为后来者,京东动了很多公司的奶酪,未来的某天,我们一定会看到京东与国美、苏宁,甚至淘宝、亚马逊、沃尔玛之间更多更激烈的大战。

事实上,国美、苏宁已经开始了网上商城的布局(国美旗下的库巴网,苏宁旗下的苏宁易购),而且其公司高管在接受本刊采访时,也有意无意地多次提及京东。

“国美去年突破了1000亿元的销售,我完全不相信一个100亿采购额的公司的采购价格能比1000亿元的采购公司便宜!”国美电器总裁王浚洲对本刊说。

国美电器网上商城总经理韩德鹏也表示:“当前网上购物最大的短板是物流配送能力,构建全国的物流配送体系,需要大规模的投入和长时间的积累,目前国美电器遍布全国的物流配送体系,早已布局完成,传统大家电领域,乡一级以上的市场,只要下单,就可以送达,这是某些网络企业,远远达不到的。全国物流网络的建设,不是一朝一夕可以完成的!”

日用百货,是京东在家电之后进入的又一个有强龙坐镇的领域,沃尔玛想必早已察觉到了异样,所以,主动向京东伸出了橄榄枝,谈判一直持续了八个月,最终破裂。之后,沃尔玛转头将橄榄枝伸给了1号店,并闪电牵手,但涉及的金额和股份一直未对外公布。沃尔玛副董事长赖特说:“通过投资1号店,我们可能继续进入重要的电子商务市场,并朝着全球多渠道零售商的目标前进。”

另外,阿里巴巴集团也宣称将与其金融合作伙伴投资200亿-300亿元人民币,逐步在全国建立起一个立体式的仓储网络体系。届时,所有淘宝网卖家的进货将进入淘宝的物流仓库。未来的淘宝网就相当于变成了一个大的B(商家)。这比京东在B2C模式里扮演的B角色,更有想象空间。因为,未来的淘宝平台将培养出很多专业的大的B卖家,给京东巨大压力。

如果说,京东与当当的图书大战只是一个局部战争的话,随着京东品类扩张的边界无限放大,未来与众多零售巨头们的战争必将是全面的,甚至是多线同时作战,京东能否打得起、打得赢,还是个巨大的问号。

采访间隙,刘强东特地让助理拿来了京东的第二个“五年规划”—《风起2015》。“老实说,这个有900多页。”刘略带得意之色,“我们第二个五年规划去年就做完了,我们把每一年、每个部门、每个月、每个区域到每个省,都非常详细地制订了一整套东西。”

在这部厚厚的规划中,并未涉及的一项内容是:公司没有另外任命CEO的打算。“CEO我可能五年之内不考虑交出去。”刘强东说。

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